pdt经理(pdt经理是什么意思)

▪ 来源:乔诺组织活力产品线

▪ 编辑:小诺


前不久和一位企业家朋友聊天,他说曾经和华为一起在深意大厦办公,他们有四层楼,而华为只有两层楼。


二十多年的时间一晃而过,当前他的公司营收几十亿,而华为已经成为了接近万亿的参天大树。


这棵参天大树都是由无数条根须茎蔓支撑起来的,这些不断传递养分,让大树开枝散叶的茎蔓就是华为的干部队伍。


华为的干部,不管是在职的,还是退休的,一个比一个能打,有血性、有战斗力。


不禁要问,华为的干部为什么这么牛?




先来看看华为培养出的三个干部:


第一位是余大嘴,1993年大学毕业加入华为公司,从岌岌无名的小兵,到操盘1000亿的无线产品线,再到负责1500亿的欧洲地区部和4000亿的终端。


这样的职业经理人,放在全球任何一个地方,都是世界顶级的。而这样的人才在华为只是众多繁星之一,并非独一无二。他从B端进入C端时,在消费者业务的经验为0,但华为依旧选择了他。


事实证明,只要给机会,就能成功。


再看第二位干部,200亿收入的亚洲国家CEO——ZZ,也是从应届生开始起步、成为研发工程师、转身客户经理、又晋级系统部部长、再到国家总经理,一共只用了九年的时间。


第三位,掌管120亿人民币产业规模的PDT Leader——HM,从应届生到服务骨干、大项目交付项目经理、服务销售经理、服务主管、SPDT服务代表、BMT服务委员,最后再到PDT经理,也不过是十年时间的培育。

“在华为的时候,稍微觉得自己开始胜任这个岗位没多久,公司就又把我轮岗了,或者晋升了。这20多年就是一路小跑,身上担子小反而不习惯了。”我们访谈其中一位干部时,他这样回答。

常年保持轮岗、每年10%的淘汰、甚至40岁就能退休,即便在这样的流动之下,华为不仅不缺干部,还用二十几年做到了近万亿。




华为是如何保证人才源源不断,高质量人才频出?与中国大多数企业对比,可以发现三点差距:


一、内部机会牵引


公司去年做了十个亿,这十个亿分别是哪些业务?其中哪些业务跑赢了竞争对手?关键人才就在这些业务里面。


将军要从内部提拔。越能打胜仗,越要提拔为将军。


多数企业需要干部的时候,经常会引进一个“面霸”,但“面霸”对企业的认知、对业务的理解都远远不及内部的人才,最后的结果往往事与愿违。


把机会交给外面的人,内部的人才又如何成长呢?


比如一个书记岗位,现在的我不能胜任,但是我一年后、三年后依旧不胜任吗?人转身的速度、能驾驭的能力会超出你的想象。


所以第一点是要有机会牵引。很多公司就犯了这个错误,在提拔内部人才上过于谨慎。而华为则是只要有新机会,就把人丢过去。


余承东当年只有他能去无线产品线,没有外部有经验的优秀人才了吗?当然不是,华为就像撒种子一样把他撒到了无线,让他生根发芽,在困难中不断成长。



二、压力给够,钱也给够




华为的薪酬竞争力在市场上遥遥领先,但整个薪酬包中,固定部分只占一小部分,浮动的奖金及股票占比更多。员工的职级每升一级,分红和配股就会相应增加。


这种薪酬制度无形之中给了员工巨大的压力。同样的岗位,如果在别的公司要承担100斤压力,那在华为就要承担300斤。华为对员工的要求是“既要、又要、还要”。


什么是“既要、又要、还要”?


也就是除了完成收入和利润之外,还要考核团队成长、压制比和山头攻破,这些任务中任何一个没搞好,都可能得不到提拔。同时,还有一群人在赛马,你不做会有别人来做。


压力给够的同时,钱也相应给够,只有这样,员工才不会轻易跑。过程很痛苦,结果很享受。而很多企业既没给钱,也没压力,或者钱给了,但压力给的不够。过程很享受,结果很痛苦。


所以人才管理的第二点,压力与钱相当,才能干得出、留得住。



三、请明白人教聪明人




华为花了40亿美元的顾问费请西方咨询公司指导,内部发生了哪些变化?


第一,实现了集体决策。集体决策在华为的管理流程体系里面特别重要,从个人智慧到集体智慧,将经营压力层层化解,提升组织决策质量。


第二,用流程办事,比如IPD、LTC等流程。华为几乎所有的干部都知道,如何通过流程、通过组织把大家整合在一起办事情,权责清晰,效率提升。


第三,角色认知。给每个层级的干部做角色认知,明确要求比提升技能更重要。


这也是华为的特色之一:请明白人教聪明人,让聪明人吸收宇宙的能量。




干部管理什么时候做?做到什么程度才行?

再来看四家企业案例。


第一家服装企业,没有真正意义上的干部发展计划,缺少机会牵引、跨部门流动、角色认知等,这家企业过去两年的复合增长率是10%;


第二家家电企业,从三年前开始重视干部梯队建设,干部开始提拔内部人才,这两年的复合增长率为20%。


第三家制造公司,以内部晋升为主,保持一定比例的跨部门流动,这两年的复合增长率达到了30%。


最后一家公司,以人才梯队完善,内部晋升机制清晰,保持跨部门流动,形成了有效的集体决策机制,同时采取高压力高激励,两年的复合增长率达到了40%。


增长不是一蹴而就的,干部管理也不能只是单纯的人力资源话题,而是一个长期机制,需要老板和业务主管一同重视起来,行动起来,才能让企业的干部人才队伍,从荒漠变成绿洲。




企业一定要明白干部强则企业强。不管是干部、绩效激励,还是文化以及组织,都要对齐要打的仗。“仗”怎么打,人就怎么培养。


战略和行动路径决定了企业需要哪种干部。企业要扩张,就去找一些敢打敢闯的干部;决定扭亏为盈,精细化运营,就去找稳重、细心的干部。


我一直认为,乔布斯之所以伟大,其一就是他在离开之前选择了合适的接班人。为什么?因为蒂姆·库克能够把苹果守住。


业务战略决定了干部选择。业务战略是底座,战略明确之后,干部是决定性因素。

待定的干部,要有明确的选拔标准; 新任的干部,要有角色认知及培养;在岗的干部,要满足高压力,高激励,同时保持末位监管;潜在的人才,要注重后备梯队的建设。

这就是华为干部的梯子模型。梯子模型虽然看起来简单,实际奥妙无穷。通过爬梯子让企业把干部这个伟大的命题变成精细的论段,亦步亦趋,层层向上,最终登上山顶,笑谈风云变幻。